今年上半年，咖啡市場上最精彩的一仗，莫過于瑞幸與其前創始人陸正耀創立的“庫迪咖啡”之間的價格戰。

年初，庫迪推出全產品9.9元促銷活動。還沒過多久，一到5月，又以“夏日降價”為名，再次啟動9.9元大促銷。

(資料圖)

在競爭激烈的咖啡市場上，別人在降價，你不降價，就隨時面臨市場份額被搶奪的風險。

當庫迪可以提供9.9元的生椰拿鐵，消費者又為何一定要執著于15元的瑞幸生椰拿鐵?

面對競爭對手的頻頻降價，瑞幸終于也抵不住壓力，在5月推出了每周可領一次的9.9元優惠券。

這場你來我往的價格戰持續引發市場關注。

降價無疑能吸引更多消費者，但價格的持續掏底，也令人擔憂盈利能力，9.9元甚至1元的咖啡，還能賺多少錢呢？

與之前市場普遍擔心價格戰侵蝕業績不同，瑞幸在昨晚交出了一份炸裂的二季度業績報告。

Q2營收62.014億元，yoy+88.0%；其中自營門店收入44.953億元，yoy+85.2%，加盟店業務收入14.858億元，yoy+91.1%。

GAAP經營利潤率18.9%；Non-GAAP經營利潤率19.9%；GAAP凈利潤9.987億元，對應凈利率16.1%，達歷史新高；

Non-GAAP凈利潤10.622億元，對應凈利率17.1%，成為公司最好單季度利潤表現。

本期財報亮點：

“價格戰”下交出最強業績，9.9元優惠券對交易量帶動強勁，付費用戶數創新高。低價絲毫不影響盈利能力，10.622億元的凈利潤創下公司最好的單季度利潤表現，大超市場預期。門店數量提前破萬，強大規模效應帶來成本管控能力開始顯現，成后進者無法逾越的高墻。

在“價格戰”下交出最強業績

盡管一提到“價格戰”，大家的第一反應是“激烈博弈、互相降價、利潤減少”,但它確實也給瑞幸帶來了“好處”，最肉眼可見的就是，被低價吸引，買瑞幸咖啡的人明顯增多了。

自5月開始，瑞幸推出一周可領一次的9.9元優惠券以來，首周就售出3900萬杯，首月會員數突破5000萬。6月份，瑞幸付費用戶數突破5000萬，創下新高。整個二季度平均付費用戶達4310萬，同比大增107.9%。

（圖Q2交易客戶數，數據來源：富途牛牛）

這組無疑揭露出降價對交易量的強勁帶動作用。與之產生鮮明對比的是，星巴克去年在激烈競爭中交易量下滑20%后，為挽回市場，派發更多代金券進行變相降價，結果客單價繼續下滑的同時，交易量也僅僅增加了4%。

主要的原因就在，瑞幸定位大眾化，星巴克定位高端，本身消費者對兩者價格變化的敏感度就不同。

同時兩者在降價范圍和深度上也有差異，瑞幸將全部產品降至9.9元，星巴克僅對部分產品優惠，且幅度較小，像近期的夏日活動兩杯37元，單杯都相當于瑞幸降價前的價格了。

更為關鍵的是，兩者在中國的品牌影響力已截然不同。2018年，星巴克市占率45%，瑞幸僅2%。但從2022年上半年，兩者已基本持平，充分證明瑞幸咖啡在中國的飛速成長，也正因如此，瑞幸才能在保證產品力的前提下，通過降價成功打開市場，拉動更多用戶。

此前讓市場擔心的客單價下降，會影響盈利能力的情況，也完全沒有發生。

財報中披露，近10億的凈利潤創下了瑞幸單季最佳表現，利潤率也環比提升了6個百分點。從門店經營數據來看，同店銷售額增長率達20.8%，門店利潤率達29.1%，均已回歸到2022年三季度的水平。

（Q2同店銷售增長率、門店利潤率，數據來源：富途牛牛）

見智研究認為可以從兩個方面去分析：

一方面，每周一次的9.9元優惠對利潤率的負面影響有限，因為它能幫助瑞幸吸引新用戶，培養用戶購買習慣，提高復購率。

即使客單價有所下降，但門店杯量提升帶來的營收增長，能抵消一部分客單價下滑的影響，同時凈利潤也隨著收入規模的擴大而水漲船高。

接下來三季度又是旺季，7月的杯量必定會比6月再有所提升。

另一方面，瑞幸之前接近三分之一都是外送業務，配送成本是需要和消費者共通分攤，而9.9元活動必須到店消費，也是變相降低了瑞幸這部分的成本支出。

可以說，瑞幸的降價一開始還被市場解讀為迎戰庫迪“迫于無奈的做法”，但現在的情況完全相反，價格戰反而是證明了瑞幸強大的實力。

雖然二季度瑞幸整體還未全面啟動9.9元活動，但從4月開始，周邊的庫迪店已經開始每天9.9元大促銷了，結果瑞幸業績竟完全不受影響，也能在一定程度上說明價格戰已經打到頂點。

反轉的一幕不但讓市場大為吃驚，也不禁也讓人發出靈魂拷問：庫迪都已經價格戰打到底線了，還無法對瑞幸的業績造成實質沖擊，未來還能怎么影響瑞幸的龍頭地位？

規模和營運水平是最大的護城河

由此一戰，一直以來懸在瑞幸頭上的標簽“沒有護城河”也可以徹底摘掉了。瑞幸用實力證明，規模和運營水平本身就是最大的護城河。

（Q2門店數量，數據來源：富途牛牛）

我們看到瑞幸的拓店速度非常快，已經提前實現了開設1萬家門店的目標。截至二季度末，瑞幸門店總數達到10836家，其中自營門店7188家，聯營門店3648家，正式成為中國市場首個門店數量突破1萬的連鎖咖啡品牌。

對于瑞幸本季度營收、凈利潤雙雙亮眼表現，現任CEO郭謹一在業績發布會上直言，是公司業務“規模優勢的體現”。

正如見智研究在《生椰拿鐵可以被復制，但瑞幸能被復制嗎?》多次分析，想要進入咖啡市場，做出類似“生椰拿鐵”口味的產品并不難。瑞幸之所以不能被復制，規模才是更深廣的護城河。

在規模效應之下，報告期內，瑞幸一般管理費用率同比改善了3.5個百分點，租金費用率同比改善1.6個百分點，減值及撥備率同比改善7.1個百分點，運營效率整體得到提升。這也是瑞幸能夠承受價格戰壓力，推出9.9元活動的關鍵所在。

瑞幸以優秀的業績證明，規模本身可構成強大護城河，轉化為成本優勢和用戶黏性，從而提升抵御價格戰的能力。徹底打破了此前市場對于“咖啡賽道無護城河”的誤解。

但我們也都知道，快速拓店這件事是有利有弊的。利的是可以享受規模效應帶來的成本管控能力，弊的是若沒有足夠的增量，就會稀釋現有門店的客戶流量。

換句話說，瑞幸既要大幅搞擴張，又不希望稀釋現有門店的客流，就必須要有新增用戶源不斷補充，那么這些新增客戶從何而來呢？

一個是萬店9.9元活動直接吸引的新用戶；另一個就是低價格帶上的品牌庫迪、幸運咖的現有用戶?？梢哉f，瑞幸舉起了“屠刀”，一刀砍向自己，一刀砍向了友商。

為了吸納庫迪、幸運咖的現有用戶，瑞幸今年還做了一件事。

在5月29日，瑞幸咖啡通過公眾號宣布開啟“帶店加盟”模式，允許競爭對手的加盟店翻牌加入瑞幸陣營。它還向加盟商額外補貼1元，既穩定現有加盟商，也吸引其他加盟商跟進。

要知道此前行業內無人能提供10.9元的條件，若加盟商一旦翻牌，身邊的店鋪也有可能產生連鎖反應，預計會有大量競爭店鋪翻牌成為瑞幸門店。

瑞幸這樣的策略無疑給新進入者帶來巨大壓力，如果沒有足夠的規模效應和成本管控，很容易陷入杯量和客單價兩難的困境。

以庫迪為例，根據業內人士的計算，每杯9.9元咖啡，毛利不到4塊，要達到門店盈虧平衡點，每天需要售出300杯左右，這樣每個月的現金流僅有900萬，遠遠不能支撐快速擴張。

因此，庫迪必須依靠加快開店速度才能獲得融資支持各項運營，這也解釋了庫迪為什么在7月底喊出5000家門店的目標，因為不這樣做就無力填補資金缺口。

與此同時，超低價格讓庫迪的加盟商利潤微乎其微，回本無期，加盟意愿下降。

這讓庫迪面臨兩難：必須提價才能獲利，但提價則會降低杯量，削弱加盟吸引力。更要命的是，瑞幸推出的每周9.9元活動讓庫迪無力再反擊，本來想通過新店促銷后提價獲利的加盟商，現在只能繼續陪跑價格戰。

這些新進入者在快速擴張過程中，也曾暴露出許多加盟品牌共性的問題，比如選址缺乏區域保護導致店間搶客，人員培訓不足使品控不穩定，全加盟模式下加盟商素質參差，為節約成本出現諸多運營亂象。

種種問題疊加，擴張速度難免讓人擔憂其管理水平匹配度。

總結

為何今天中國咖啡市場會聚焦在10-15元這個價格區間，消費者的選擇從星巴克轉向瑞幸、庫迪？這是因為廣大消費者對這個價位的產品有需求，瑞幸抓住了這一機遇，用低價切入市場直接搶走了星巴克的份額。

同理，如果庫迪堅持打9.9元的價格戰，而瑞幸不作出應對，也極可能流失部分市場，這一戰無法避免。

咖啡市場本身進入門檻確實不高，規模效應帶來的成本優勢才是最重要的護城河，為消費者提供更實惠的產品，保證市場占有率。

隨著瑞幸的最新業績亮相，以及新進入者面臨的困境顯露，讓市場逐漸看清了這一點。單靠低價瘋狂開店是遠遠不夠的，“價格戰”還得憑實力說話。

風險提示及免責條款 市場有風險，投資需謹慎。本文不構成個人投資建議，也未考慮到個別用戶特殊的投資目標、財務狀況或需要。用戶應考慮本文中的任何意見、觀點或結論是否符合其特定狀況。據此投資，責任自負。

關鍵詞：