“一紙契約、一契三年，就是為了讓大家充分利用集團授權，發揮自身優勢，自己的日子自己過、自己過好自己的日子。”華陽集團黨委書記、董事長翟紅深入基層調研時多次強調。

今年，華陽集團進一步引深“模擬合伙、項目為王、契約出資、超利分紅”模式，讓職工不僅出工出力賺工資，還出錢出智賺分紅，以此撬動職工參與生產經營的積極性、主動性。

以前逼著干，現在搶著干

“圍繞‘127’發展戰略，我們以科學鮮明的個性化指標考核為導向，推行‘一事一契’專項契約化管理辦法，以‘一企一策’‘一事一契’推動各類重點目標事項順利完成?！比A陽集團改革考核部契約化管理辦公室副主任霍曉峰說。

肩負轉型蹚新路的歷史重任，華陽集團把契約化管理作為開啟新征程的一把鑰匙，“一企一策”“一隊一策”“一事一契”，分類別、分層次、分梯度推行契約化政策，使每名職工主動參與到生產經營中，實現收益共享、風險共擔。

在華陽集團的政策引導下，基層單位可謂“八仙過海、各顯神通”——二礦對重點項目實行“一事一契”，擴大生產隊組的自主經營權，充分發揮經濟杠桿的激勵作用；景福公司實行“一隊一策”，定制管理，增強契約管理的可操作性……

81202工作面銜接是二礦今年的一項重點工程。機掘六隊和采煤準備隊克服工期緊、任務重且構造多的困難，主動協調各個部門、精打細算各個環節，倒排工期、嚴格執行，最終工程如期完工。

在景福公司，他們根據各隊組作業性質，靈活實行“一隊一策”：對采煤隊組實行“月產臺階管理法”，對掘進隊組實行“超進增效管理法”，對其他有量可計的隊組實行“保量增量管理法”，量體裁衣，“裁”出了職工的積極性，“裁”出了生產的高效率。

“15108工作面銜接是我們承擔的一項重點工程。5個月的工期本來就緊張，又適逢春節……”景福公司綜掘一隊隊長王戰忠頓了頓說，“可簽了契約，有了契約賬，大伙兒都力爭多出勤、出滿勤，結果月月進尺超計劃，提前25天就完成了整巷起底工程?！?/p>

翻看景福公司綜掘一隊近幾個月的出勤表，該隊職工月平均出勤都在26天以上。王戰忠告訴記者，大伙兒的月平均出勤天數比原來多了兩三天?！耙魂犚黄酢睅砹舜笞兓?，以前是下命令，考核罰款逼著干；如今是踐承諾，超利分紅搶著干。

交納契約金，變身主人翁

近幾個月，平舒公司綜掘隊掘進工李軍成了大伙兒“眼紅”的人——平均每個月都比其他職工多掙1000元?！熬褪敲總€班比大伙兒多淘幾件‘寶貝’?！崩钴娨徽Z道破天機。

李軍口中的“寶貝”，是很多人平日里視若無睹的廢舊鉆桿、鉆頭、道釘、螺絲……每個班8小時，別人休息他淘寶，別人空手他撿寶，就這樣月均多淘換1000元。

在華陽集團，像李軍一樣被契約化管理催生的“明星”有很多。契約化管理的全面推行，使華陽集團每一名職工都成為一個個獨立項目的“模擬合伙人”，交納契約金，變身主人翁，自主經營、自我管理、自負盈虧。更誘人的是，超額利潤、增收節支部分還可用于分紅，這讓職工們從心底更自覺、更自發、更自主地為企業著想、為企業創造效益。

前不久，發供電分公司第二熱電廠汽機車間主任鄭海龍為了降成本、增效益，結合生產系統狀況，大膽提出給水泵改型建議：在滿足給水流量和壓力情況下，選用新型給水泵。這一改，不僅改出了每月廠用電近1萬千瓦時的節約量，還改出了每年檢修和人工成本3萬多元的雙節支。

華陽集團提出的“模擬合伙、項目為王、契約出資、超利分紅”，其內涵是內部承包、全員契約，其實質是契約化管理向生產經營全過程的滲透和在激勵約束機制上的升華。

簽了契約狀，領了責任書，就意味著“當了家”，就得精打細算過好自己的日子，就得精益求精整好自己的“田地”。

“電力是個寶，度度要計較?！币坏V副總工程師、機電工區主任趙華偉告訴記者，他們根據不同設備的用電規律，實施負荷調整、計劃用電、避峰填谷等措施，提高電能利用率，平均每月節約電費20萬元以上。

契約管理不斷滲透的結果，就是全集團人人從“牙縫里”摳成本、個個算“契約賬”增效益。

如今，“一切成本皆可降”的理念在華陽集團落地生根，“縱向到底、橫向到邊”全面成本管控體系在華陽集團科學構建。生產成本要素“全覆蓋、無死角”管控的實現，激發出各層級降本增效的能動性。